La vendita B2B e quella B2C sono molto differenti.
Naturalmente: avere a che fare con un privato cittadino o con un’organizzazione – magari grande – è certamente molto differente.
Un problema tipico che emerge nella vendita B2B è questo:
Le Vendite lavorano duramente per un contratto, magari dopo aver inseguito il prospect per mesi.
La negoziazione dura diverse settimane, la gara è molto dura. Per vincere si fanno sconti e concessioni importanti: “questo contratto è troppo importante per perderlo”.
Finalmente arriva la conferma d’ordine: la commessa è nostra! Che si parli di una linea di produzione, di un progetto di formazione o la creazione di una campagna di Marketing, poco cambia. Le Vendite passano la commessa al team di Delivery/Operations.
Il capo progetto (se ne ha ancora!) si mette le mani nei capelli. Pur di andare incontro al cliente, si sono create le condizioni per un disastro. La forza vendite si altera con il team di progetto perché anziché mettersi al lavoro per eseguire quando concordato con il cliente, reagiscono sempre con eccessive complicazioni alle esigenze del cliente. I team di progetto si accapigliano con i venditori perché hanno venduto promesse insostenibili e li costringono a lavorare in overtime o con budget risicatissimi.
Nelle aziende che vendono ad imprese, questa è una situazione molto familiare. Questo scollamento – a volte vero e proprio conflitto – non è in verità colpa di nessuno. La verità è che bisognerebbe concepire la vendita come un progetto.
Sales Project Management
Vendite complesse e progetti condividono diversi elementi.
- Sono unici. Ogni vendita complessa è a sé stante, così come ogni progetto
- Consumano risorse. tempo (riunioni, incontri dal cliente, riunioni, lavoro individuale, altre riunioni…) e risorse monetarie (marginalità, trasferte – quando si può…).
- Sono temporanee. Hanno un inizio ed una fine (teoricamente) ben definiti
- Gestiscono l’incertezza. Un margine di incertezza è caratteristico della vendita, così come in un progetto: l’esito non è sempre immediatamente determinabile.
Molte vendite B2B portano alla definizione di un progetto, che successivamente produrrà il deliverable voluto dal cliente.
Concepire la vendita come un momento a sé, separato dalla “delivery” e non invece come una parte integrante del progetto più ampio, porta spesso a sacrificare – come in qualunque progetto mal gestito – uno dei seguenti elementi (appartenenti al cosiddetto “triangolo di ferro” del Project Management)
- Qualità: per stare nei tempi o nei costi, si prendono scorciatoie e si abbassa il livello qualitativo dell’output
- Tempi: per mantenere la qualità e salvare la marginalità, si allungano i tempi, sforando le deadline e rischiando dunque anche cancellazioni o penali
- Marginalità: pur di salvare qualità e deadline (e quindi soddisfazione del cliente), ci si “mangia via” una parte più o meno consistente della marginalità, magari prendendo consulenti esterni o aumentando l’effort delle risorse impegate; questo fenomeno aggrava ulteriormente gli eventuali eccessi di scontistica in fase negoziale – spesso concessi con poco riguardo per la marginalità attesa.
Spesso questo problema si genera, in chiave di Sales Project Management, da un vecchio vizio della vendita: la mancanza di attenzione ai Project Requirements – le necessità del cliente (problema, questo, tipico anche nel classico Project Management).
I benefici di un approccio di Sales Project Mangement
Concepire la vendita come un progetto significa dover rispettare il “triangolo di ferro” del Project Management: Scope, Cost e Time (o Ambito, Costo, Tempo).
In un progetto di vendita, gestire correttamente questi tre indicatori ha come effetto l’incremento della qualità percepita, secondo il seguente meccanismo:
- Tenere sotto controllo il tempo permette di allineare la propria attività con il timi
ng del processo decisionale del cliente, inviando la proposta tecnica ed economica nei tempi necessari, fornendo informazioni in modo puntuale ed al momento giusto, aumentando di conseguenza la percezione di valore. Naturalmente, per farlo è necessario che il commerciale gestisca adeguatamente i task e le loro dipendenze, interfacciandosi con la Delivery non all’ultimo minuto. - Tenere sotto controllo lo scope consente di aiutare il cliente a formulare e definire correttamente le proprie aspettative – i requirements del progetto – fornendo valore aggiunto fin da subito ed evitando di trovarsi a dover fare complessi adattamenti a progetto avviato
- Tenere sotto controllo i costi permette di anticipare le richieste del cliente che andranno in capitolato, senza subirle, ma difendendo il margine finale.
I sacrifici di prezzo – spesso necessari – devono essere ridotti al minimo, in quanto non devono compensare l’inefficienza nella gestione del progetto.
Come approcciare il Sales Project Management
Il centro sono i requirements – le esigenze e vincoli che il cliente pone e che vanno compresi a fondo quanto prima possibile, di modo che il progetto possa tenerne conto sin dall’avvio dalla vendita, da quando, cioè, c’è ancora la possibilità di influenzarli in qualche modo.
La collaborazione fra commerciale ed i responsabili tecnici del progetto, poi, deve incominciare quanto prima possibile, per non trovarsi a “vendere qualcosa di irrealizzabile”, ignorando i requirement interni (perché il “cliente interno” – la delivery” è : questo passaggio non può arrivare a commessa acquisita, pena un dannoso disallineamento fra le necessità di questi due stakeholder fondamentali.
Riassumendo, adottare un approccio di Sales Project Management significa non solo vendere, ma vendere meglio, in modo più sostenibile, difendendo la qualità dell’offerta
